Материальное стимулирование труда как основа системы мотивации сельхозпредприятия — выдержка из реферата Особенности стимулирования и оплаты труда и сельхозорганизациях в условиях рыночных экономических отношений

Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий, способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное. Однако существует и внутреннее вознаграждение, или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что работник считает ценным для себя[1]. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда[2].

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается субъектом управления, имеющим возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Анализ показывает, что, требования к модели мотивации, должны отвечать требованиям необходимости и достаточности. Количество параметров не должно быть слишком большим, что приводит к потере надежности и сложности реализации подобных моделей, но и не должно быть слишком малым, т.к. теряется дифференцирующая сила и предсказания или рекомендации становятся практически бессмысленными.

В современной психологии менеджмента обычно рассматриваются два подхода к управлению мотивационной сферой: комплексно-методический и адаптационно-организационный[3]. Оба подхода опираются на использование следующих методов: экономических; целевого; метода проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»; партисипативного (метода «соучастия») – вовлечения сотрудников[4]. Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Целевой метод базируется на двух важных психологических закономерностях: придание целям образовательного учреждения четкой и ясной формы (формирование квазипотребностей) и формирование системы целей как «вызова способностям» персонала. Метод проектирования и перепроектирования работ предполагает:

• организацию трудовых заданий, удовлетворяющих основным параметрам мотивации персонала;
• повышение мотивации путем изменения и совершенствования уже существующей ее организации.

Метод вовлечения работников (соучастия, вовлечения) основан на идее возможно более полного привлечения персонала к организации трудового процесса труда и управлению им. Действенность партисипативного метода, объясняющая его широкое распространение в современном менеджменте, объясняется многими психологическими причинами: возрастает зрелость субъекта труда, происходит децентрализация управления, «размораживается» творческая инициатива, улучшается социально-психологический климат. В связи с общей организацией функции мотивирования в фирме исключительное значение приобретает вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факторов («антимотивов»). Вопрос столь же важен для психологии управления, сколь и сложен, поскольку в принципе не имеет однозначного решения. Существуют очень большие индивидуальные различия в чувствительности людей к положительной и отрицательной стимуляции, а также в отклике на нее. Отмеченные аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования (управления мотивационной сферой) составляют основу ее содержания, но не все содержание. В значительной мере они реализуется в контексте иных управленческих функций (коммуникативной, контрольно-коррекционной и др.)[5].

Можно выделить две группы факторов, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы.

1. Мотивирующие факторы:

• стабильность положения организации;
• положительный имидж сотрудника организации;
• высокий уровень оплаты труда;
• привлекательная система льгот для сотрудников;
• отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний;
• сплоченный и дружный коллектив;
• существование возможностей для быстрой карьеры;
• интересная работа.

2. Демотивирующие факторы:

• высокая интенсивность труда;
• высокая мера ответственности за результаты работы;
• жесткие требования к соблюдению дисциплины;
• отсутствие гарантий занятости;
• отсутствие свободного времени;
• недостаток полномочий для выполнения своих функций[6].

Наличие этих мотивов в качестве актуально действующих у основных групп сотрудников организации (как мотивирующих, так и демотивирующих), а также наличие в организации условий и процедур для их реализации создают реальную систему мотивации персонала. Алгоритм создания системы мотивации предприятия в универсальном виде представлена на рис. 1.

Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве современных российских предприятий, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:

1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:

• обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей фирмы;
• мотивация работников на высокорезультативный труд;
• удержание лучших работников;
• привлечение квалифицированных работников.

Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Алгоритм создания системы мотивации предприятия[7]

2. Система адаптации персонала фирмы, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты.
3. Система аттестации — ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).
4. Система обучения и повышения квалификации сотрудников фирмы. Эффективность реализации программы глубоких изменений в фирме напрямую связана с успешным развитием персонала и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов к непрерывному обучению.
5. Процедура вовлеченности персонала в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность персонала в деятельность организации, хорошие коммуникации и своевременная информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.
6. Программа по обязательному медицинскому обслуживанию персонала, а по возможности и добровольному медицинскому страхованию.
7. Дополнительный пакет нематериальных стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.
8. Система психологической поддержки и обеспечения обратной связи, анализ персонала и руководства путем своевременного проведения психологического обследования и соцопросов.

Материальная система стимулирования важна. Однако прежде всего она решает задачу удержания персонала и контроля за соблюдением стандартов работы, а уже потом стимулирует на достижение результатов (при условии, что мотивационная система виртуозно привязана к последним). Повышение оплаты труда, связанное с показателями производительности (результатами, выполняемым объемом работ, большей ответственностью), воздействует очень непродолжительное время. Человек быстро привыкает к хорошему, и новый, более высокий уровень оплаты того же объема работы становится привычным, теряет свою побудительную силу[8].

Влияние системы материальной мотивации, действующей в организации, опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедли­вую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Но не все способы материального поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, поэтому существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов материальной мотивации:

• премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
• премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
• должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
• работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
• дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

 

 

 

[1] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 364.

[2] Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим междисциплинарным специальностям. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. С. 231.

[3] Журавлева Н.А. Психологические детерминанты ориентаций личности на экономические ценности // Психологические исследования личности и ее ценностного мира в современном российском обществе: Сб. науч. трудов / Ред.-сост. И.М. Городецкая; отв. ред. Б.С. Алищев, А.Л. Журавлев, М.Г. Рогов. Казань, 2007. С. 204

[4] Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. М., 2007. С. 112.

[5] Карпов А.В. Психология менеджмента. М., 2004. С. 54.

[6] Воронин В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры: — М., 1999. С. 18.

[7] Сироткина Н.В. Проблема управления человеческими ресурсами промышленных предприятий и пути ее решения // ИнВестРегион № 1. 2010.

[8] Круглова Л.И. От мотивации персонала — к высоким результатам // Руководитель автономного учреждения. 2010. N 6. С. 52.