Понятие нематериальной мотивации труда и методы ее формирования в интересах роста производительности труда в сельхозпредприятии

Выстраивая систему мотивации только на применении методов материального стимулирования, компании существенно ограничивают возможности своего влияния на поведение персонала. На первый взгляд материальное стимулирование гораздо более приоритетно для сотрудника. Это объясняется тем, что для человека оплата труда всегда связана с оценкой приемлемости результатов его работы, а значит, постоянно находится в центре внимания. Действие мер нематериального характера часто воспринимается работником лишь в сравнении с худшими условиями труда, и нередко эти меры не воспринимаются как самостоятельные стимулы[1].

В моральное стимулирование входит понятие «внутреннее вознаграждение». Ю. Одегов и П. Журавлев определяют внутреннее вознаграждение следующим образом: «Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство удовлетворения от достижения нужного результата и самоуважение, сознание значимости выполняемой работы. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи»[2].

Говоря о моральном стимулировании сначала необходимо раскрыть демотивирующие факторы. Демотивация – процесс обратный мотивации, это совокупность действий, или бездействия по отношению к работнику руководителями, которые ведут к снижению результативнос¬ти труда и заинтересованности удовлетворения потребностей всех ступеней иерархии Абрахама Маслоу посредством работы.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста — повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако, помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников[3].

На первый взгляд материальное стимулирование гораздо более приоритетно для сотрудника. Это объясняется тем, что для человека оплата труда всегда связана с оценкой приемлемости результатов его работы, а значит, постоянно находится в центре внимания. Действие мер морального характера часто воспринимается работником лишь в сравнении с худшими условиями труда, и нередко эти меры не воспринимаются как самостоятельные стимулы.

Стимулирование как управленческая деятельность ориентировано на то, чтобы побудить работников направить свои трудовые усилия на достижение целей, значимых для организации. Поэтому при моральном стимулировании персонала руководители оперируют нематериальными благами, стремясь подобрать их таким образом, чтобы они, отвечая актуальным потребностям работников организации, становились стимулом к эффективному труду.

Основными направлениями морального стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем. Приоритетность выбора того или иного направления морального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Стимулирующее воздействие морали базируется на наличии нравственных побуждений к труду и в рамках системы мотивации и стимулирования персонала организации образует различные формы общественной оценки достижений и заслуг работников. Моральное стимулирование «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным, и заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом. В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание заслуг, награда, карьерный рост, повышение официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим их подробнее[4].

Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации). Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

  • транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих;
  • своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;
  • способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
  • способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;
  • способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;
  • способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов — интранет-порталов компаний. Интранет-портал — это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом функциональных задач, позволяющих наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании — между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами компании. В основе функционирования такого портала лежат Internet-технологии. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах портала.

Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации информацией осуществляется также средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными методами внутреннего PR являются:

  • разработка «фирменного» стиля деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления офисов, удобная и красивая форменная одежда, единые требования к культуре делового поведения, стандарты работы с клиентами);
  • выпуск корпоративных изданий (например, фирменный журнал, содержащий новости о назначениях на должности в составе руководящего звена; общеотраслевые новости; освещение наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);
  • создание общефирменной информационной среды (сайт компании, система внутреннего радиовещания).

Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия — праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами «развлечь» сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.

Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций[5]:

  • фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи компании с позитивной направленностью);
  • адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);
  • воспитание (приобщение людей к значимым для организации ценностям);
  • групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);
  • рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);
  • сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building — построение команды)[6]. Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

  • совместное планирование и распределение ответственности в команде;
  • умение договариваться;
  • видение общей цели;
  • ролевое распределение в команде;
  • эффективное исполнение командных задач;
  • рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ являются[7]:

  • сплочение коллектива;
  • построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
  • получение опыта позитивного командного взаимодействия;
  • разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;
  • развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности организации. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого хотят добиться руководители организаций от участия коллектива в тренинге командообразования, — это повышение общей эффективности работы коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Основные элементы системы награждения

 

Главная цель награждения как метода стимулирования персонала — сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения отметим[8]:

  • стимулирующую функцию (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);
  • дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);
  • воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и выступает основой формирования социально-психологического климата в трудовом коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).

Межличностные и межгрупповые отношения — это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники воспринимают и оценивают друг друга.

Социально-психологический климат — это комплексное психологическое состояние коллектива, отражающее особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и побуждения к успешному выполнению поставленных задач[9].

Его основной социально значимой характеристикой выступает господствующее в коллективе отношение к труду. Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер применяются:

  • продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в компании;
  • обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;
  • комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;
  • применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства и характера организационной культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения С. Финк, «менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника — иными словами, роль человека, создающего внутренний мир организации: «контекста», в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией»[10].

Таким образом, по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников — объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной информации о человеке и способы ее передачи определяют содержание конкретного морального стимула, формируют положительную трудовую мотивацию, создавая «кураж», приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного работника.

Чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие задачи:

  • предусматривать поощрения за конкретные результаты, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
  • устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
  • обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
  • усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его трудовых показателей;
  • быть простым, доходчивым и понятным для работников;
  • обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

[1] Ловчева М. Организационное стимулирование работников // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 10.

[2]  Одегов, Ю. Г., Журавлев, П. В. Управление персоналом: – М.: Финстатинформ, 1997. С. 631.

[3] Лукьяненко А.Б. Закономерности мотивации персонала // Руководитель автономного учреждения. 2010. N 2.

[4] Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Инфра-М, 2009. С. 48-51.

[5] Организация корпоративного праздника. Методическое пособие. И. Гаврилов, Ю. Милованова. — М.: ЗАО «МЦФЭР», 2007. С. 15.

[6] Самойлова И.Teambuilding: обратная сторона золотой идеи // Консультант, N 11, 2008.

[7] Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом, N 6, 2008.

[8] Ловчева М. Моральное стимулирование персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, N 12.

[9] Кощеева Н., Кощеева А.  Разработка кадровой стратегии предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 4, 2008.

[10] Финк С. Управление поведением: раскрывая лучшее в людях // Курс МВА по менеджменту. М., 2004. С. 129.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *